Le blog du coach

A l’approche de la fin de la première décennie du XXIe siècle, en dépit d’un marché du travail tendu comportant davantage de demandes que d’offres, on constate qu’un nombre croissant d’entreprises sont confrontées aux difficultés d’engager, d’intégrer et de faire évoluer harmonieusement les collaborateurs et cadres de la «Génération Y». Par ce terme, on désigne les jeunes nés dès le début des années quatre-vingt. Celui-ci s’inscrit dans la suite de la «Génération X» (natifs des années 1965 à 1980) et celle des «Baby Boomers» (natifs de l’immédiat après-guerre).

En effet, bien qu’une abondante littérature soit consacrée à ce sujet, les entreprises peinent à adopter les stratégies qui permettent à ces nouvelles forces de travail d’évoluer professionnellement tout en gardant un style de vie conforme à leurs habitudes et à leur culture. Les études publiées montrent que cette génération possède une connaissance et une habitude quasi-innée de l’utilisation des nouvelles technologies, allant parfois jusqu’à considérer leurs aînés comme des «immigrés» en ce domaine. On note aussi chez eux l’existence d’un système de représentations et de valeurs radicalement différent de celui de leurs prédécesseurs. Il se caractérise notamment par un hédonisme prononcé ainsi qu’une éthique de travail contrastant nettement avec celle des générations antérieures. Certains de nos clients rapportent également que la cohabitation de ces jeunes avec les représentants de la génération des Baby Boomers est particulièrement difficile. Ces cadres dirigeants occupent des positions de conduite au sein des entreprises et organisations et ils éprouvent de grandes difficultés à décrypter les attitudes et comportements de leurs subordonnés plus jeunes. Les effets de cette cohabitation complexe peuvent se traduire par un turnover des représentants de la Génération Y anormalement élevé laissant souvent leurs employeurs perplexes et sans moyens réels de palier la situation avec efficacité.

Au-delà d’une description caricaturale des caractéristiques génériques de ces jeunes cadres, il apparaît que ce sont essentiellement des différences dans les représentations qui constituent aujourd’hui l’un des principaux facteurs prétéritant une saine cohabitation intergénérationnelle dans les entreprises.

Une récente étude publiée par le Harvard Business Review met en exergue ce que les membres de la Génération Y attendent de leurs supérieurs, de leurs entreprises et ce qu’ils souhaitent y apprendre.

S’agissant des superviseurs et patrons, on remarque que les attentes des Y sont centrées essentiellement sur leur besoin de soutien, que ce soit sous forme de coaching ou mentoring, de conseil en matière de formation et de développement professionnel. Au niveau de l’entreprise, les Y souhaitent des valeurs fortes et claires, la possibilité de développer un équilibre harmonieux entre vie professionnelle et vie privée ainsi que de claires possibilités d’évolution de carrière. En termes de connaissances, les Y s’attendent enfin à pouvoir se développer et gagner des compétences techniques relevant de leurs secteurs d’activité propre, et à acquérir des compétences en matière de leadership, de conduite ainsi que de créativité et d’innovation.

Ces derniers aspects prennent toute leur force lorsque l’on sait qu’a contrario une étude publiée en 2009 met en évidence que les principales caractéristiques manquant aux leaders des générations futures sont la capacité de pensée stratégique, la capacité à conduire le changement, la capacité à développer une vision et d’y fédérer autrui, la capacité à motiver et inspirer, la compréhension de l’entreprise et ses enjeux à un niveau global et transversal. Ces qualités et compétences relèvent d’une définition du leadership.

La mise en perspective de ces deux constats permet de mesurer l’ampleur du fossé qui sépare les représentations des uns et des autres… Les Y demandent du soutien et du coaching concret, leur permettant de se développer à la fois sur les plans technique et managérial; et pour leur part, les managers en place attendent de leurs potentiels successeurs qu’ils possèdent des compétences et qualités dont, comme le soulignait Warren Bennis en 1989 déjà, l’acquisition se fait avant tout par l’expérience.

C’est donc bien par la résolution de cet apparent paradoxe que la question de l’intégration et du développement des représentants de la Génération Y pourra - au moins partiellement - se résoudre.

A cette fin, les entreprises et organisations devront prendre le temps et investir l’énergie nécessaire au développement des «softskills» de leurs jeunes managers afin de les accompagner dans leur évolution et leur prise de responsabilités de conduite. Négliger cet aspect est probablement s’engager à perdre, non seulement d’importantes sommes d’argent, mais aussi des talents prometteurs.

Notre pratique de conseil nous indique que lorsque ces démarches sont entreprises, le développement des talents de la Génération Y est harmonieux et la cohabitation intergénérationnelle plus aisée démontrant finalement que ce sont bien les humains qui fondent les solutions.

Article initialement publié dans "Le Temps" du 19 août 2011

André (*) est cadre dans une entreprise du secteur privé. Engagé par Paul pour ses compétences et le regard neuf qu'il pouvait apporter, André est épuisé et démotivé, après deux ans de fonctionnement seulement. Il n'a plus d'enthousiasme et se rend à son travail fatigué et las. Paradoxalement, ce n'est pas le contenu de son job qui est en cause, mais le climat délétère que son chef Paul entretient autour d'André.

En effet, peu de temps après avoir rejoint l'entreprise, André a fait l'expérience d'un différend l'opposant à Marie-Catherine, une collaboratrice de son service, engagée par Paul mais arrivée après lui dans l'entreprise. Marie-Catherine n'en fait qu'à sa tête. A la moindre contrariété, elle va se plaindre d'André auprès de Paul. Ce dernier lui prête une oreille bienveillante, renforçant ainsi un sentiment d'impunité de la part de Marie-Catherine. Mais le pire est que Paul se garde de tenir André au courant de ses discussions avec elle.

Quelques semaines plus tard, André constate que le travail de Marie-Catherine est en souffrance et le lui fait savoir. Pour toute réaction, celle-ci se met en arrêt maladie dès le lendemain. Ce n'est que beaucoup plus tard, au cours d'une discussion avec Paul que celui-ci informe André des discussions qu'il a eues avec Marie-Catherine. André est abasourdi.

Paul, en n'informant pas André des problèmes de Marie-Catherine sous prétexte de le protéger, a fini par placer deux personnes en situation d'échec. A son retour au travail, Marie-Catherine aura de grandes difficultés à reprendre ses activités dans le service d'André car celui-ci a perdu confiance en elle. Et, dans la foulée, il est en colère contre son supérieur qui l'a, sciemment ou non, mis en difficulté.

Ce phénomène, appelé "triangulation" est hélas très répandu dans le monde du travail. Son apparition provient généralement du manque de courage managérial de l'un des acteurs. En l'occurrence, c'est Paul qui, par peur du conflit, a tenu André à l'écart d'un problème qui, pourtant, le concernait directement.

Le prix de relations gravement obérées est difficile à chiffrer. Mais il y a fort à parier que, dans le cas d'André, les dégâts seront irréversibles. Ecoeuré et démotivé, André parle ouvertement de quitter l'entreprise.

En finalité, le coût de la triangulation sera très élevé. En francs, il faudra remplacer André après son départ. En termes de productivité, le manque d'assurance et de fermeté de Paul aura des conséquences importantes. Deux personnes dysfonctionnent et n'assurent plus leurs activités au meilleur de leurs possibilités et de leur motivation. Les autres collaborateurs de l'équipe d'André sont déstabilisés et mettent en doute la crédibilité managériale de Paul.

Que peut-on imaginer de pire?

(*): les prénoms sont fictifs.

Les récents scrutins nationaux ont montré tout l'impact que l'UDC peut avoir sur les votants de ce pays. Les réactions à l'acceptation de l'initiative sur le renvoi des étrangers criminels vont de la honte offusquée aux hurlements de satisfaction nationaliste, en passant par la pleunicheries et la consternation. Certains journalistes vont même jusqu'à prophétiser la victoire du parti de la droite nationaliste dure aux prochaines élections fédérales.

Mais à quoi peut-on attribuer les succès de l'UDC? Au-delà de l'évocation de la peur du dehors, de l'étranger criminel par définition et du mouton noir, on doit reconnaître à ce parti le mérite du simplisme de sa propagande.

La dernière née de leurs idées est particulièrement évocatrice. Dénoncer les accords de Schengen, au nom de la sacro-sainte neutralité et de l'infaillibilité démocratique de la Suisse portera vraisemblablement quelques fruits électoraux. Car, associée à cette idée simpliste, le symbole de Schengen est puissant. Dans la perception collective, cet accord symbolise le renoncement de la Suisse à ses frontières, à ses douaniers, donc à quasiment tout ce qui la définit par rapport à l'extérieur. Au point que Pascal Décaillet y va, lui aussi, de se petite phrase, faisant l'apologie de "ce tracé invisible dont il est à la mode, dans les cocktails, de nier l'existence"...

Il est frappant, pour le coach que je suis, de voir la similitude existant entre l'attitude de l'UDC et celle de mes clients confrontés à l'inévitabilité du changement: celle d'une peur irrépréssible à l'idée de perdre une existence ou une position que l'on sait, on fond de soi, irrémédiablement appartenir au passé. On s'accroche, on résiste, jusqu'au moment libératoire du lâcher-prise où l'on reconnaît enfin que changer (de perspective, de job ou d'idée) correspond à avancer tandis que jusqu'alors on faisait du sur-place.

L'UDC symbolise le recul, le retour à un passé révolu. La Suisse vivant hors du tout, se suffisant à elle-même est une image digne d'un tableau de Anker. Le peintre préféré de Christoph Blocher.

Je me suis fait interpeller à la suite de mon billet sur le grand bac à sable de la constituante. ce morceau d'anthologie d'un commentateur anonyme mérite une publication in extenso:

"Coaching, facilitation, développement managérial "....autant de choses inutiles qui empêchent les gens d'avancer selon leurs valeurs intrinsèques. Un truc qui fait vivre des théoriciens et bloque l'accès aux postes hiérarchiques aux plus capables. A la poubelle ces conneries stériles venues des USA.

Il est indiscutable que chacun doit avoir son avis et ses propres valeurs. Il en va de même pour les entreprises, généralement privées, et les organisations des secteurs public ou non-gouvernemental.

Je fais cependant un constat, implacable et récurrent, qui est que si les valeurs individuelles ("intrinsèques") des cadres et collaborateurs ne sont pas en harmonie avec celles des entreprises ou organisations au sein desquelles ils travaillent, alors, immanquablement surviennent des problèmes de motivation individuelle, d'intégration aux équipes et, en finalité, de performance. Et par performance, j'entends le fait d'accomplir les tâches et activités pour lesquelles on a été engagé dans une fonction, à la satisfaction de toutes les parties: la sienne propre, celle de ses subordonnés, de ses superviseurs, et de l'entreprise en général.

Si ce climat de satisfaction mutuelle n'est pas instauré, les relations de travail se dégradent, au risque de souffrances réelles des collaborateurs et cadres concernés. Il est dès lors de la responsabilité de chacun (cadres, superviseurs, entreprises) d'entreprendre les démarches nécessaires au rétablissement d'un équilibre sain qui tient compte de l'ensemble des paramètres de la situation. Il serait pourtant naïf de penser que l'on y arrive à chaque fois... Et les conclusions sont de natures diverses: certains collaborateurs s'éjectent d'eux-mêmes, d'autres tentent de survivre, parfois au prix d'efforts considérables ou d'atteintes à leur santé, d'autres encore, subissent en silence.

Mais n'en déplaise à mon commentateur, le fait que certains outils viennent "des USA" n'a strictement rien à voir. Et le travail de coaching, fort heureusement, est très concret et n'a rien de théorique.

Ariane et Jean sont cadres supérieurs dans de grandes organisations. Ils supervisent des équipes de professionnels compétents dans leur domaine. Mais l'un et l'autre ont, au sein de leur équipe, une personne avec laquelle ils ne s'entendent pas sur le plan humain... A tel point que les relations de travail au quotidien d'Ariane et Jean avec ces subordonnés sont devenues délétères. Tous deux craignent que, par extension, ce climat négatif s'étende à l'ensemble de leur équipe.

Ariane et Jean me posent cette question: "puis-je travailler avec quelqu'un que je n'apprécie pas au plan personnel? Et si oui, comment?".

Cette problématique les préoccupe fortement. D'un côté, ils cherchent à assurer leur rôle managérial avec équité et, de l'autre, ne peuvent réprimer les sentiments négatifs qui les habitent.

Le travail de coaching leur permet, chacun à sa manière, de comprendre les motifs de leurs réactions. Mais il montre également que si le lien de confiance ne peut s'établir (ou est rompu), alors, de saines relations de travail ne peuvent s'instaurer et perdurer.

Ariane et Jean réalisent que le succès d'une collaboration avec ces deux subordonnés repose sur deux éléments clé: le respect mutuel et la loyauté envers l'organisation, l'équipe et les missions à accomplir.

Dans le cas d'Ariane, il a été possible moyennant des efforts mutuels de construire une relation professionnelle basée sur ces deux principes et une collaboration durable a pu s'instaurer. Pour sa part, Jean a vécu une forte dégradation de ses relations avec son subordonné. Celui-ci a en effet contribué à alimenter des rumeurs et des commentaires négatifs au sujet de son supérieur. Et le prix à payer a été celui d'une rupture des relations de travail.

Les récentes prises de position de la majorité des membres (de droite) de l'assemblée Consituante de Genève interpelle le coach que je suis. Depuis quelques mois, une droite plutôt étroite d'esprit impose arithmétiquement une série de revers symboliques à une gauche pas très inspirée. Il n'en demeure pas moins qu'écarter l'égalité femmes-hommes des principes fondamentaux de notre société est parfaitement rétrograde. Dans la foulée, cette droite impose ses vues sur une série de thèmes de société (fonctionnaires en politique, nucléaire...).

Tout porte à croire que cette droite-là se repose paresseusement sur sa majorité, sans réel souci de prendre en compte les effets potentiellement désastreux de son attitude sur les chances d'acceptation de la nouvelle constitution. Pour sa part, la gauche se complait dans le registre de la victime abusée... appelant dès lors à casser le jouet si convoité que la droite se refuse à lui donner.

Ma pratique de coaching m'a souvent fait le témoin de situations semblables dans des entreprises dont le sérieux et le succès ne pouvaient être mis en doute.  Par dérision, mes confrères, consoeurs et moi-même appelons cela le "bac à sable", dans lequel des enfants se disputent seaux, pelles et autres jouets... L'observation attentive d'enfants en interaction est révélatrice: invariablement en effet, ce qui pouvait devenir une oeuvre collective (un château de sable) finit dans les ruines et les pleurs. Mais après tout, il s'agit d'enfants... En revanche, dans le cadre de la Constituante, ce spectacle est, je dois le dire, affligeant.

Le fait que la grande majorité des constituants soit composée de politiques et non de représentants de la société civile renforce l'impression de grand bac à sable dans lequel les travaux de l'assemblée Constituante semblent avoir inexorablement sombré.

Faut-il pour autant mettre un terme à l'exercice? Ce serait reconnaître un échec qui n'est heureusement pas encore consommé...

Et comme dans une situation de coaching, on ne peut qu'appeler les parties prenantes à prendre du recul et de se (re)focaliser sur les objectifs à atteindre, ainsi que les devoirs et responsabilités dont les acteurs sont nantis... Il me paraît que ceux des constituants sont clairs: travailler dans un dialogue sain à établir un projet de nouvelle constitution pour Genève... Pas de se perdre en querelles vaines dont les enjeux symboliques obèrent l'ensemble du projet avant même qu'il ait vu le jour.

Jean-Paul est cadre supérieur d'une grande entreprise multinationale. Comme la plupart de ses collègues, il vit travaille dans un stress intense et effectue de longues heures hebdomadaires.  Depuis quelques mois, il se pose la question de savoir si son travail va lui convenir sur le long terme. Dans la cinquantaine, il sait que les opportunités de transition professionnelle sont rares. En plus, Jean-Paul vient d'avoir une vive altercation avec l'un de ses collègues cadre supérieur comme lui. Ils en sont venus aux mots, violents, et il s'en est fallu de peu que cette explication ne tourne vraiment mal. Lorsqu'il vient me consulter, Jean-Paul me raconte les évènements dans le détail et me dit tout le malaise qui est le sien à l'idée de s'être violemment emporté.

Jean est cadre supérieur dans une grande entreprise depuis quatre ans. Auparavant, il a exercé la profession de consultant dans un cabinet de conseil international. Dans ce contexte, il a pris part à un mandat de plusieurs mois dont l'objectif était de restaurer un climat de travail positif et agréable au sein d'une organisation en plein dysfonctionnement.

Comment un processus de coaching se déroule-t-il?  Quelles en sont les étapes principales et les responsabilités de chaque partenaire de la relation? Ces questions nous sont très souvent posées par nos clients, qu'ils nous consultent à titre individuel ou sur le conseil ou le souhait de l'entreprise à laquelle ils appartiennent.

"Apprenez la vraie topographie; les monstrueux et merveilleux archétypes ne sont pas à l’intérieur de vous, pas à l’intérieur de votre conscience; c’est vous qui êtes à l’intérieur d’eux..." - L. A. Lafferty (1912 - 2002)

L'un de mes clients vient me consulter afin de discuter de ses orientations professionnelles futures. La cinquantaine, sans emploi depuis plusieurs mois, il a utilisé son temps de relative liberté pour se livrer à sa passion artistique.

Début février 2010, un colloque voué à la critique systématique des méthodologies d'évaluation s'est tenu à Paris, sous l'égide du «Forum des psys». Placée sous la direction de Bernard-Henri Lévy, cette rencontre a été le prétexte à toutes sortes de jugements, aussi catégoriques que péremptoires, sur l'assessment - ou évaluation.

L'éminent psychiatre et psychanalyste suisse François Ansermet, se prononçant contre les «verdicts du futur» y a écrit: «l'évaluation prend aujourd'hui une pente prédictive, réglant le futur sur des certitudes ségrégatives, suivant une logique mortifère qui fixe une destinée, face à laquelle, en contrepoint, la psychanalyse lutte pour maintenir l'accès à l'inattendu».

Il est devenu assez fréquent de voir des cadres de talent quitter spontanément un emploi qui ne leur pas la satisfaction de voir leurs valeurs personnelles honorées. Les exemples frappants de Jacques et Anne-Marie sont caractéristiques d'une tendance croissante. Ces deux talents quittent leur emploi spontanément, car ils ne se retrouvent plus dans les valeurs des entreprises pour lesquels ils travaillent... Signe des temps.

En 1993, le livre «Le Reengineering: réinventer l'entreprise pour une amélioration spectaculaire de ses performances» (Dunod) était publié par James Champy et Michael Hammer. Cette méthode prônait l'amélioration des performances des entreprises par la mise à plat systématique des processus de travail et leur redéfinition dans une approche top-down.

Au fil de mon travail de coach, j'ai constaté que de nombreux cadres et dirigeants souffrent de ce que je pourrais qualifier de «syndrome de dissociation». Celui-ci peut prendre diverses formes, mais il est toujours lié à des sensations d'écartèlement, de fracture intérieure.

Dans la pratique du coaching, la question de la différence par rapport au travail engagé en psychothérapie nous est souvent posée, à très juste titre d'ailleurs. En dépit de son importance, il n'est pas toujours aisé d'y répondre de manière catégorique et définitive. Il existe néanmoins des critères permettant se situer clairement les apports et caractéristiques de la démarche de coaching qui a en commun avec la psychothérapie de se placer dans le champ du développement personnel.